Social innovation: l’azienda è il challenge

Posted on November 14, 2013 by

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Il crowdsourcing è un approccio all’innovazione ormai noto: sempre più iniziative aziendali coinvolgono persone – interne, esterne – nella generazione e pubblicazione di idee su piattaforme social. Un limite di questi progetti è di produrre tante (troppe?) idee senza valore, con percentuali di “valore” dello zero virgola: questo rapporto rumore/valore fa fallire l’iniziativa e indebolisce nell’azienda l’approccio collaborativo all’innovazione.

La “cassetta delle idee” social non basta: può produrre qualche concetto brillante ma non assicura un ROI duraturo sull’innovazione. Nell’ultimo anno ho lavorato molto su progetti di social innovation in grandi aziende e concordo con Stephen Shapiro – innovation evangelist – quando dice che non bisogna chiedere “idee” ma soluzioni a sfide concrete.

Il challenge – campagna a tempo per sollecitare idee su particolari temi, problemi, opportunità – è elemento tipico nella strutturazione del processo (e della piattaforma) di social innovation. Il modo di porre la domanda e attivare le persone va calibrato. Shapiro dà quattro step per accelerare questa particolare collaborazione che è il crowdsourcing: stimolare sul giusto challenge; nel modo giusto; alle persone giuste; motivate nel modo giusto. Cosa è “giusto”?

  1. Il giusto challenge: primo passo è assicurarsi che le persone lavorino su innovazione di importanza strategica, ossia dove l’azienda si differenzia nella competizione ed è percepita differente dai clienti. E’ cruciale conoscere i propri elementi di differenziazione per tradurli in challenge: non si può essere “innovativi” se il core business non va, né si possono attivare le persone su una strategia che non conoscono o capiscono
  2. Nel modo giusto: i challenge non devono essere troppo vasti o astratti (“come incrementare la produttività?”), né troppo tecnici o specifici (soluzioni mascherate da domande: “come usare i big data per conoscere i bisogni del cliente?” implica che la soluzione debba trovarsi nei big data e tende a escludere altre soluzioni mirate alla concreta esigenza: come conoscere i bisogni del cliente). Il “modo giusto” è una questione di confini, di cornice: alla filosofia del “think outside the box” – deleteria, perché stimolante soluzioni fuori focus – va sostituita quella del “find a better box”, un challenge ben definito che focalizzi il pensiero creativo e ne aumenti l’efficacia
  3. Alle persone giuste: la sfida va osservata da molteplici punti di vista per potersi ricomporre in opportunità: gli esperti sono ottimi innovatori incrementali, adattando e costruendo sui successi passati; ma la discontinuità – l’innovazione dirompente – emerge dalla cross-pollination tra aree di business e di competenza diverse. Questo reticolo eterogeneo di persone è la “gente giusta”
  4. Motivate nel modo giusto: le persone vanno motivate affinché partecipino a un’iniziativa di social innovation. Compensi estrinseci (bonus, premi, esperienze esclusive), riconoscimento nella comunità (peer recognition, status, competizione), contribution (il più alto livello di motivazione intrinseca, in cui il lavoro in sé è la ricompensa, ad esempio sviluppare software open source o essere parte di un racing team).

Sono sicuro che, scorrendo l’elenco, il lettore che lavori in o per l’azienda abbia sentito a pelle la differenza tra ciò che è “giusto” e ciò che è praticato nell’organizzazione; una distanza, spesso abissale, tra status quo e discontinuità necessaria all’innovazione. Il fantasma che aleggia tra i quattro step è la persona: punto per punto

  1. Bisognerebbe conoscere, riconoscere e riconoscersi nella strategia aziendale per innovare in/per essa
  2. Il “think outside the box” per quanto riguarda l’innovazione – mentre per tutto il resto bisogna operare, crescere e essere valutati entro processi strutturati – è un diktat buffo quanto un “sii lieto”; il “better box” è una cornice di senso condivisa, un luogo al contempo schietto e sfidante: l’organizzazione stessa dovrebbe essere un challenge
  3. La maggior parte dell’innovazione aziendale a comprovato ROI è – nonostante le accelerazioni contestuali – incrementale; perché le persone dovrebbero rinunciare allo status di esperto (con quel che ne consegue in termini di retribuzione, prestigio, sicurezza)? L’organizzazione esiste e si stratifica fisiologicamente sui successi passati; il punto – per l’organizzazione a trazione innovatrice – è riuscire a non “strutturarsi” su questi successi: le persone giuste sono quelle che, oltre alle necessarie competenze, hanno la capacità di operare nell’incertezza del continuo divenire, e sanno che il “premio” non è nella struttura ma sarà nel valore creato, nel progresso. E veniamo alle motivazioni:
  4. Qui Shapiro sfodera l’elemento più intrigante e paradossale:
    “Stop recognizing people for doing their jobs. When you hire someone to work for you, it should be expected that they are competent. When you recognize people for doing what they are hired to do, it reinforces a culture where the status quo is good enough. Innovation requires new and different behaviors.”
    A costo di banalizzare, dico che le aziende si fondano sul baratto mansione-remunerazione. Certo, uno scambio non così lineare, pervaso di aspettative, passioni, convenienze, comunioni mutevoli. Ma è in questo scambio che le aziende, per come le conosciamo, esistono e resistono. Decaduto questo baratto, caduta l’azienda.

Da qualche anno ci diciamo che natura e passo dell’innovazione odierna richiedono un ripensamento radicale dell’azienda: la chiamiamo social enterprise, la disegniamo con un nuovo, più smart management, la iniettiamo di passione. Io “temo” sia qualcosa di molto, molto più radicale. Penso che un coinvolgimento così profondo – il lavoro come ricompensa in sé – possa accadere solo verso una cosa propria, intima, in una configurazione di riconoscimento sociale più simile alle dinamiche di collettività che d’azienda. Una disposizione temporanea, come temporanea è la nostra disposizione mentale a cose, persone, progetti.

L’innovazione è un raro momento di coincidenza tra entusiasmo personale e decisione diffusa. E’ difficile capire quale posto occupi oggi l’azienda nella dinamica di innovazione. Stracciato il contratto di scambio, sorpassata la relazione economica, che rimane dell’azienda? Forse il desiderio che quel raro momento non sia imponderabile, ma seminabile. Senza nostalgie, questa è la coltura organizzativa da salvare.