Una cosa divertente che non autorizzerò mai più

Posted on November 16, 2012 by

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Torno a parlare di una cosa divertente e – accidentalmente – opportuna: lo smantellamento delle gerarchie aziendali.

Ne ho parlato su LeaderlessOrg e ne parlo qui su buon lavoro, come politica necessaria a un social business effettivo. Torno volentieri sul tema perchè ho letto un articolo autorevole (scrive un columnist di Forbes e Huff Post), brillante e che – una volta letto – ti fa dire: tutto qua? In quest’articolo il serial entrepreneur Ilya Pozin afferma che dipartimenti e management gerarchico hanno perso il loro scopo, perché non è importante chi fa il lavoro e quale è il suo titolo, ma che il lavoro sia fatto. Alla guida di una attività ripetitiva – specifica Pozin – la gerarchia ha ancora efficacia, come in fabbrica; ma per business che richiedono creatività e capacità di problem solving è tempo di ripensarla, appiattirla.

E’ un pensiero ovvio? Considerando che raramente viene trasformato in azione, credo valga la pena ripensarci. Viviamo giorni in cui le attività che chiudono sono quelle meccaniche (esempio: industrie di scala), e le attività che nascono e talvolta prosperano sono quelle organiche, che non solo risolvono problemi ma – aggiungo a Pozin – creano il problema stesso: un nuovo punto di vista che ribalti la concezione odierna del mondo e ne eroda i confini (esempio: industria del mobile). Non vale più il “creare la domanda” per un prodotto, bisogna stimolare domande su cosa è il ben-essere.

Perciò non è ovvia una sfida alle gerarchie, perché tenta di spostare l’idea del presente eterno, del consumo, verso un’idea di futuro, sostenibile e magari felice. Non una piccola sfida. E quali consigli dà Pozin a riguardo? Sono sicuro che andrà approfondendo, ma per ora si limita a sollecitarci su:

Dismantle and Flip the Hierarchy: “Those fancy job titles, like VP, executive, and manager are gone […] our higher-ups are no longer higher-ups – they are now known as “team support” and they reside at the bottom of the chart. […] Get rid of micromanagement and processes that stifle creative thinking and productivity. It allows the ideas, goals, and accomplishments of the company to become the main focus… as they should be”

Qual è il focus dell’azienda? Ad ogni livello della piramide chiunque risponderà: “che il lavoro sia fatto”. Ma alle trame produttive sempre si affiancano trame di politica interna: quanti manager italiani baratterebbero il loro status con uno di generico team support in favore dell’efficienza?

Create a Team Culture: “You need self-motivated, self-sustaining teams (instead of individual employees), and below them, your team support. This creates a culture where teams are pushed forward, rather than individuals. When everyone feels like they’re on the same team, responsibility is shared throughout the entire company”

Il tema cultura individuale vs. cultura di team è tanto cruciale quanto trascurato, quando si progettano attività di socializzazione di un business. Nella maggior parte dei casi si esigono alte motivazioni intrinseche (ad esempio, condivisione delle idee) senza definire chiaramente un corrispettivo estrinseco. Sul lungo termine ciò non funziona: posso condividere una volta per la gloria, perché mi fa sentire “like we’re on the same team”: leve retributive, percorsi di carriera, do ut des netti servono a dare senso al dove sono e dove andiamo, prima ancora che a scalare la piramide. Questa è materia per un intervento sistemico di HR 2.0: senza, non esiste cultura di team, esistono singoli casi di team. La vitalità della cultura di team cresce di pari passo con la trasparenza. Il rischio è di costruire la piramide, ribaltata o meno, che al secondo team project è vitale quanto una egizia.

Don’t Let Anyone Pass the Buck: “there is no room for delegation, only for support from each other”

Qui Pozin spiega la differenza tra capi e leader: per i primi le risorse fanno qualcosa “because they are told”, con i secondi “because they want to produce the best work for their clients”. Ineccepibile. Ma attenzione a non ammantare il buon leader di proprietà magiche, e la gruppalità di benevolenza incondizionata. Ecco un passo di “Una cosa divertente che non farò mai più” di David Foster Wallace che ci consiglia di guardare più a fondo, tra il dichiarato e il vissuto:

L’addetto stampa della Celebrity […] mi ha spiegato che “Il personale di bordo – lo staff – è tutto una grande famiglia: lo avrà probabilmente notato quando è stato sulla nave. Sono persone che amano profondamente il loro lavoro, amano servire i clienti e sono sempre attenti ai loro desideri e alle loro esigenze”.

Non è proprio quello che ho visto io. Quello che ho visto io è che la Nadir è una nave gestita da un ristretto organico di cazzutissimi ufficiali e supervisori greci, che lo staff vive nel più completo terrore di questi boss greci che li tengono sott’occhio in ogni momento della giornata e che l’equipaggio è costretto a lavorare a ritmi dickensiani, ritmi troppo feroci per permettere di essere sinceramente cordiali. La mia impressione è che Cordialità, insieme a Celerità e Servilismo, sono fra le voci delle pagelle che i boss greci compilano continuamente su di loro.

L’elemento di interesse – a mio parere – dell’articolo è il best work for the client come stella polare. Scrivo di trasformazione della gerarchia da qualche anno, e forse un mio limite è stato quello di imperniare il discorso sulla passione condivisa, un feeling di socializzazione di intenti e modi. Per me una Social Enterprise è un sistema in cui “coesistono controllo gerarchico, relazioni negoziali e autonomia progettuale: un’entità organizzativa che supera in capacità innovativa l’azienda strutturata sul comando-controllo”. Sento che vale ancora quel feeling, quel dovere della passione, e la volontà di  superarsi, collettivamente, nella capacità di disegnare il futuro.

Più concretamente Pozin chiarisce che al vertice della nuova piramide c’è il cliente. Lo scopo è servire il cliente. E’ il solo focus organizzativo da mantenere, mentre tutto accelera e cambia. Ma ciò non basta a smantellare la gerarchia. “Che il lavoro sia fatto” bene e in tempo carica un progetto di pressioni tali che il “gruppo” può diventare l’ennesimo strumento spersonalizzante, disumano, ai fini produttivi. Si rischia di credere di fare futuro mentre si sta consumando il presente a beneficio di qualcuno, che si chiami gruppo, capogruppo, barbablù. A ribaltare la piramide si rischia di legittimarla.

L’unico modo per smantellare la gerarchia e migliorare le nostre organizzazioni è ribaltare il pensiero: che il bene (cosa conta per me) sia fatto lavoro. E che ciò sia esteso in responsabilità e benefici a chi lavora con me. Senza questo focus, anche il migliore dei progetti di appiattimento della gerarchia potrà essere descritto dal boss come “una cosa divertente che non autorizzerò mai più”.

Paolo, maestro d’ascia