Le HR ai tempi del lavoro appassionato

Posted on June 9, 2012 by

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fontana


Come l’anno scorso un pensiero a caldo dal Social Business Forum appena concluso. #sbf12 è stato un successo di numeri, energie, maggior consapevolezza – direi un’urgenza – circa le pratiche social, che fin da oggi possono rivoluzionare il modo di fare business. Ma non credete a me: sul sito trovate tutte le presentazioni e a breve saranno caricati i video di keynote e conferenze.

Emerge quest’anno la solidità di alcuni domini del social business che stanno maturando in buone pratiche su svariate industry, ad esempio esperienze di Social CRM e Social Innovation.

Il territorio più insidioso e meno esplorato resta a mio parere quello del cambiamento di mentalità, da tutti gli speaker invocato come cruciale e da molti eluso, forse perchè consci della distanza oggi abissale tra questo e il business masticato dai manager (ROI sul breve termine). L’anno scorso interpretai questo totem potente e misterioso del change of mindset in termini di passione quale vero innesco del social business, perchè la passione è spazio psichico della condivisione e – calata in un progetto – della collaborazione.

Credo a quella intuizione, ma non basta: voglio provare a delineare una gestione delle passioni; pare un ossimoro ma è quel che richiede – ad esempio – una strategia di community management, e più in generale il managing della ‘comunità azienda’. Il social business mostra il suo aspetto più immaturo nelle HR. Non può bastare l’aneddotica dei profili vagliati via LinkedIn anzichè su candidature cv, o l’informale concessione di un’ora d’aria su Facebook, per dirsi HR 2.0; se è vero che non si può essere social a metà ma bisogna transitarvi in tutte le azioni e le relazioni organizzative affinchè se ne abbia un ritorno, escludere o trascurare le HR significa depotenziare le leve tecnologiche e ridurre i progetti illuminati a singoli exploit inenarrabili e irripetibili altrove.

Il bello del social business è che un’idea forte può davvero cambiare tutto. Ma ciò non va visto come un ‘tocco magico’: i legami deboli sono legami e vanno coltivati. Le passioni alimentate, motivate.

Se le tecnologie social pervadono le nostre vite e i nostri mestieri tanto da essere vissute ormai come semplici commodities, tutto il lavoro – tutto quel che ne imprime valore – è ora più che mai elemento umano, e tutto il business sta nelle risorse umane. E’ qualcosa di più profondo dell’idea del knowledge worker, cervello prestato: è l’essere umano che reclama la bellezza e la responsabilità del suo fare, incisivo sulla realtà senza bisogno di mediazioni particolari, non più lacerato dalle dissociazioni tra possibilità e potere. E’ qualcosa di più intimo e perciò meno governabile, ma infinitamente prezioso. L’elemento umano determinerà vita o morte dei business. Ottime notizie per chi sa maneggiare le relazioni.

Un esempio: nel corso della conferenza “Writing the secret book of community cultivation”, tra le più interessanti per energie e contrasti, Luis Suarez (Community Builder & Social Computing Evangelist IBM) afferma – sempre premettendo di non seguire il suo esempio, troppo radicale, e perciò lanciando una sfida –  la necessità di una ribellione al management, la community come ‘guerra sotterranea’ alle dinamiche vigenti; mentre John Stepper (Managing Director in Deutsche Bank) sposa una politica di mediazione, il community management è l’allineamento della vitalità comunitaria brulicante ai solidi processi aziendali.

Per Suarez le community esistono (con o senza manager), si sciolgono, si riprendono, non muoiono; sono volatili, sono il contrario dell’organizzazione odierna. Sono eventualmente fuori radar e sta a noi essere così bravi da scovare la vita laddove già pulsa, e capire se e come è possibile legarla al business. Concordano, Suarez e Stepper, sul fatto che il managing delle community è parte della specifica cultura di una organizzazione, quindi non esiste un modo univoco, un manuale, per praticarlo. Concordano che il community manager è un facilitatore, un nutritore, esprime leadership come ‘buon esempio’. E poi passione, generosità.

Qualche timida domanda dalla platea sul tema Risorse Umane: la risorsa dedicata alla community deve essere interna, presa dal gruppo, o esterna? Giovane? Quale curriculum? Un appassionato del tema, o un ‘tecnico’ delle piattaforme?

Il radicale Suarez ci mostra l’esiguità, l’inadeguatezza di queste istanze. Passione, dice, è condivisione; e condividere conoscenza è potere. Una visione del potere come diffusione anzichè accentramento. Certo la risorsa è meglio sia interna, appassionata, riconosciuta… ma non è questo il punto: Suarez dice che vanno scelte risorse che siano hard worker e non jerks. Semplicemente.

Il focus va sulla generosità: quanti di voi hanno sentito parlare di questa anomala skill – o promuoverla – come necessaria alla propria azienda? Come forza che permea l’azienda, che spinge ‘in alto’ le risorse generose, e non mero slogan? Ad esempio, quando scopri una bella canzone, sei il tipo che la conserva gelosamente o la condivide? Un film, un percorso di montagna, una nuova pratica… Ti fa più felice tenerla per te o renderne partecipe qualcuno? Cosa ti rende più efficace, cosa ti fa sentire più potente? E’ una questione di percezione del vantaggio. Cambia di contesto in contesto, di persona in persona.

Forse ha ragione chi dice che cambiamenti tali avverranno con il cambio generazionale, non prima. Però intanto chi scegliesse e trattasse le risorse umane con questi nuovi parametri creerebbe un vantaggio competitivo formidabile, scoprirebbe la pietra filosofale della relazione umana al lavoro: passione + organizzazione.

Direzioni HR social cercano, formano e premiano risorse in base a competenze e passione, capacità di empatia, di condivisione. Chiedono una visione olistica anzichè specialistica, inclusiva anzichè esclusiva, un’esperienza del potere come capacità di perdita: in termini psicosociali, persone che elaborino i propri limiti e mancanze (ne abbiamo tutti) in spinte progettuali anzichè in spinte conformiste. Difficile, vero, rielaborare le risorse umane in questo senso? E pensate quanto più difficile aiutare i manager, in particolare il middle management che, come afferma Judith Matharan (Internal Communication & Digital Manager in Pernod), vive la paura “di perdere il potere connesso con  la conoscenza”.

Ma è uno sforzo che va affrontato: la detenzione di questo tipo di potere inaridisce la conoscenza. La conoscenza va sì strutturata ma in reti di esseri umani che sopravvivono e arricchiscono conoscenza (con o senza manager) anzichè su figure particolari, gerarchiche, che potrebbero per svariati motivi defilarsi o, più semplicemente, essere riconosciute come jerk. Non appena l’azienda, anche la più 2.0 in termini di tecnologie e progetti di eccellenza, si vive come riparo invece che luogo del conflitto, la sua innovazione comincia a invecchiare. Ecco, a competenze, passione, empatia aggiungo capacità di conflitto, per un sistema di Social HR.

Non possiamo creare corsi per il ‘cambiamento di mentalità’, ma percorsi sì. Se i manager di oggi non capiscono, non accettano la perdita di potere, capiranno più facilmente alcune tappe intermedie quali il vantaggio competitivo del continuare a innovare. Come per molte tappe della nostra era, si tratta di alzare il muso dalla scodella, forzarsi alla lungimiranza. Il lavoro del consulente di social business non è una vision, ma far volgere lo sguardo a oggetti concreti, afferrabili, condivisibili.  Si innova nel conflitto, e perciò i manager devono essere aiutati a sopportare e poi supportare il conflitto, ad eccitarlo. Ciò che solleva dal conformismo è leadership.

Nei prossimi anni parleremo di Social Enterprise e Social HR come quando si guarda a un pezzo d’arte contemporanea e si dice: “potevo farlo anch’io”, “ci riesce anche il mio bambino”. Ognuno ha le sue motivazioni: chi vuole fendere nuove dimensioni à la Fontana, chi trovare un nuovo standard aureo à la Hirst… Facciamolo per primi, facciamolo con curiosità di bambino.